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从运营策略到增长模型,再聊B端运营

2020-09-08运营干货4661

B端运营对很多人来说是个陌生的领域,与C端运营比起来就好像长江与黄河,本质相近、属性相似、目的相同,但就是有种被割裂的互不相干的感觉。

说到这里我先举个例子应该就更容易理解些:

对销售这个概念大家都有感觉吧(至少我们可以简单理解成把东西卖出去 *^▽^* ),对于销售来说也分为B端和C端,IBM的服务器卖给企业就是B端销售,保险业务员把保险服务卖给个人就是C端销售,商超或店铺的店员把东西卖给个人也是C端销售(但是商超不管卖给个人或企业都统称零售)。

这么一说是不是感觉B端和C端的概念就很清晰了?

上面的部分内容是为了给这篇文章定个基调,鉴于B端运营的相对距离感,为了东西讲的让大家更容易明了,今天刀叔就用和C端对标的方式,来和大家聊一聊B端运营。

一、运营策略

运营策略既是一套运营的管理操作体系,也是一套目标化的方法论,所以运营策略的制定必须要有全局的思维,也必须要有清晰的运营目标。而在运营中,我们多会把关注点聚焦在如何让AAARR更加良性,也就是维持并拉升从获客到转化的持续性和成长性。下面要聊的是制定运营策略的5大要点:目标设定、团队协作、方案策划、过程调节、成果验收。

我们拿3C类垂直电商的运营来举例子:

小D接手了一家手机配件专卖的线上店铺运营,他希望可以让店铺的成为行业的头部品牌,这时候就需要制定一套有效的运营策略,我们按5大要点来梳理:

1、目标设定:要做一件什么样的事情?

小D希望店铺成为头部品牌,这里要注意,我们不能把成为头部品牌做为目标。目标一定要是明确的,可量化的(可推导验证的),我们可以调研一下目前的头部品牌有哪些,头部品牌的标准是什么,然后设定自己的运营目标。

比如:

经过调研发现目前按照综合数据,属于头部品牌的店铺有5家,而小D自己的店铺排名在200名以后,那么我们的目标可以设定为在2年内综合排名进入前三(在合理范围内,适当的提高目标也属于运营策略)。

2、团队协作:需要一个什么样的团队?

先假设小D的店铺已经通过持续的运营成为了行业前三,那这个团队应该是一个什么样的团队,都有那些角色分工,每个人的能力范围是什么,团队文化是什么样的,然后可以对标现在的团队,进行人员的配置设计。

比如:

在预设中,社群运营将是小D团队的关键角色,而现在的团队中并没有专人负责社群,那就可以在现有的成员中去发现,比如小Q的能力和意愿可以承担这个角色,但现在能力不太够,那么他有时间和机会可以随着店铺的进步一起提升,另外也需要考虑后备人员。

3、方案策划:用什么样的路径达成目标?

现在是起点,目标是终点,从起点到终点的路径有很多,方案策划就是选择并设计最适合自己的路径。这部分的细节操作有很多模型,分享文章网络上也很多,这里就不展开了,我们重点聊一聊路径策略,路径策略决定了将来的你是什么。

以社群和店铺的关系为例:

如果小D设计以社群成长带动店铺成长,那就要围绕社群进行运营策划,运营的重心在社群,而店铺成长将依附于社群成长,只有社群的成长速度远远超过期望中店铺的成长速度才可以(可参考小红书),当然依托社群不仅仅只能做电商;

如果小D设计以社群做为店铺然营销渠道,那必然是围绕店铺进行运营策划,运营的重心在店铺,而社群仅是店铺触达用户完成转化的工具(可参考京东优惠群),这样的路径过于大众化,需要整合资源优势重新设计,比如把一些长尾品类打造为店铺的优势;

如果小D设计店铺与社群共同成长,在运营过程中互相促进,那社群的定位相对独立但与店铺强关联,那运营的路径就是社群电商(可参考拼多多),这区别与现有的其他店铺,也就有机会通过社群电商实现弯道超车;

4、过程调节:如果出现偏离或异常怎么办?

不出问题的方案不是一个好方案,再好的方案也要与外部环境匹配,不匹配就会出现偏离。不管制定什么样的方案策略,都需要在落地的过程中进行调整,只要保证目标不变且路径有效,那其他的都是可以并需要持续优化的,优化让成长可以健康。

某一天,小D发现社群的部分用户有变成了羊毛党的趋向(或许是混进来的),不打折不买,打折不狠不买,好好的活动让小部分用户一搅和,期望效果经常无法达成,这时候就需要对社群运营进行过程调节,有几个方向可以尝试:社群的定位是否可以优化?社群的结构是否需要调整?社群的作用是否可以再挖掘?

原来的社群为了获客定位是优惠消息互动,那么小D可以考虑对社群分层,通过活动筛选高净值用户,建立新的社群定位成品质生活,无形中拔高社群用户的身份价值;还可以使用老带新的裂变方式,让用户获得优惠福利跟每个人的贡献直接相关。

5、阶段验收:每个阶段目标是否达成?

一口吃不成胖子,两年的目标我们不可能等到两年后再去看是否完成,在过程中就应该对两年后的预期结果做出判断,过程中的设置阶段目标是最常见的且有效的做法。放眼全局,每个阶段要做的就是实现阶段目标,阶段目标的实现就是最终目标的进度,甚至可以通过阶段目标反向驱动最终目标。

小D的店铺运营目标是两年(24个月)后成为行业前3,现在的排名在200+。那么小D可以按时间和排名两个维度设置阶段目标,比如:3个月进入前100,6个月进入24,12个月进入前10,18个月进入前5,24个月进入前3。也可以按照月销售额、活跃用户数、净利润等设置阶段目标。

具体实施的阶段目标不能这么随意设置,而是要根据数据进行回归验证,每个阶段的增长都需要有对应的增长模型和落地方案,数据上的可行才是有价值有意义的。

B端的运营策略,在思路上与C端没有根本的差异,只需要依据产品形态、用户特性、渠道差异等进行针对的设计调整就行。思路很重要,但大家最关心的也是最重要的就是路径的策略设计,以及接下来要聊到的增长模型。

二、增长模型

增长模型对运营的重要性,好比后勤物资对战争的重要性,好比发动机对汽车的重要性,好比建材质量对跨江大桥的重要性。说了这么多就是要强调,增长模型非常重要。

说起增长模型还是很多朋友会想到漏斗模型,但这里要说的是,漏斗模型是分析模型,是增长模型的一部分而不是完整的增长模型。增长模型是为运营策略服务的,是一个以运营目标为指向的,由指标化后再细化拆解的多层指标为躯干的,逻辑自洽的可调节的系统体。按照常见运营类别,增长模型可分为获客增长模型、转化增长模型、活跃增长模型、唤醒增长模型。

我们以社群的增长运营为例:

线上教育(课程)产品的运营多是走社群路线,换有一些户外休闲和旅游类的产品都把社群运营做为核心,另外目前的区块链项目用户(姑且这么称呼)大多以社区的的形式存在。他们的社群运营大同小异,裂变、活动、分销、内容社区是主要使用的方式,下面就来详细说说。

1、获客增长模型:裂变被钟爱是因为人人都想一夜暴富

每次聊到获客就会有朋友问:“能不能像逃离北上广,或者社群666那样病毒式的实现裂变增长”。这里我只能回答你裂变有机会、有效果,但不一定像他们那样成功,因为很多条件需要量变到质变,你不一定达到可触发的临界值。

以线上教育的一次老带新的裂变获客为例:

用户在整个过程中会有三个行为:看到、了解、转发,这就构成了一个简单的获客漏斗模型,其中看到、感兴趣、转发对应着用户场景中的行为,每个行为的触发用户数则是这个模型中的指标,当然也可以使用其他指标或增加新的维度,比如增加触达用户数和渠道细分维度。

依据上面的获客增长模型我们可以设计和优化获客方案。

① 需要一门的课程,可以是整个课程,也可以是其中的某一节精品课程,但是一定是被验证过的;

② 找到裂变获客的种子用户,方法可以是在存量用户中发掘,也可以是推广渠道的小活动;

③ 确定主题,分析种子和目标用户的行为,设计活动方案,这时候文案、平面、交互逻辑都很重要;

④ 小范围试错验证,确保流程和效果可以满足预期,不建议直接上线,试错可以帮助我们发现问题并优化;

⑤ 方案实施,选择渠道并监测效果,不同渠道在不同行为节点的效果也是带有其自身特征的;

⑥ 根据实际的效果和进度选择结束或延长活动,并复盘验收成果;

2、转化增长模型:内容是撬动用户付费的一把钥匙

用户转化是运营的一个环节,而且还不是最终环节,但是用户转化在商业运营中的地位是最重要的,因为商业运营的核心价值就是可以让用户的价值变现,转化环节通常也是我们所说的成交环节,可以是购买、可以是充值、可以是DAU指标等等,转化的影响因素中内容质量尤其关键。

和上面的获客模型很相似,用户的接触到、感兴趣、想购买、立即购买就是转化增长的漏斗模型,在漏斗路径中,我们仍然以触发用户数做为运营指标。

依据上面的增长模型,我们可以从几方面进行方案设计或增长优化:

① 触达用户的渠道,需要对比渠道触达效果,对转化效果好的加大投入,效果差的优化或舍弃;

②用户接触的内容,是文字、海报或是视频,针对用户的场景、特性进行文案和视觉设计(非常重要);

③转化页面侧重用心理的应激设计,比如不购买会失去什么,现在买会有什么好处,促进用户转化;

3、活跃增长模型:价值感和价值实现是用户活跃的背后逻辑

我们先思考一个问题:用户为什么会表现的活跃,是天性如此吗?

也许有的用户是因为天性,但必定只其中的一小部分。更多的用户之所以活跃是因为他们感受到了价值,或许是产品和服务本身给他们带来的价值,或许是他们通过活跃互动让自己感受到认同的价值,或许他们在其中的行为是按自己的计划提升自我价值。那么活跃的增长运营必定是以价值为导向的,否则就只是无法延续的短期效果。

活跃是用户参与一次,再参与一次,持续不断地参与,更多的用户持续不断地参与。以社群运营为例的活跃增长的模型就可以是签到、响应、提问、互助几个维度的活跃度(可以是绝对数量,也可以是比例)。

活跃的核心是价值,是认同,所以做活跃增长就要处处让用户有参与感、荣誉感、认同感。我们梳理一下:

① 签到的行为来自于背后的需求,人们渴望被尊重、被接纳,签到只是是形式,内在的是感性;

② 响应的行为来自于情感触动,身份认同感、心理的安全感,再加上价值驱动,响应就自然而然;

③ 当用户开始提问,那就说明他有需求,他在探求价值,不断的投喂满足必然带来活跃的持续;

④ 当更多的用户参与互助,那在活跃增长部分的正向回路就真正打通,用户自己就已经在创造价值;

4、唤醒增长模型:有时候不想被打扰仅仅是因为看不上或与我无关

什么样的用户需要被唤醒?休眠的用户。

为什么用户会休眠?有其他替代产品,或是没有发现自己的需求。

不管是哪种类型的产品,唤醒用户都意味着要让用户至少进入转化,我们以内容社区为例:

用户唤醒首先要通知到用户,然后才是用户的行为反馈,因此唤醒增长模型就是收到通知、打开通知、进入转化。

① 通知可以是短信、邮件、活动海报,还可以是软文推送,但要依据已知的用户信息进行偏好分析;

② 推送的内容很重要,必须要有营销的思维,唤醒是要激活用户,要让用户有触动;

③ 有触动的用户进入到转化流程,就是上面的转化模型,到这里才是一个完整的闭合链路;

现在是不是已经从上面的几个增长模型中找到了思路?思路有了,搭建B端的增长模型就不会很困难了。如果你熟悉B端业务,那差别完全可以忽略;如果你不了解B端的业务只需要借鉴思路就可以,剩下真的就是能力成长必须的练习了。

三、哪些是B端运营独有的?

这篇文章是通过对标C端的运营聊B端,为的是让不熟悉B端运营的朋友更容易了解好上手。但是B端终究还是有些运营的玩法与C端不同,下面我们就来简单介绍一下:

1、获客渠道(途径)

面向大型企业级的B端,或是政府事业单位的B端,获客渠道主要来自于关键人推荐,或是招商竞标;

面向小型企业的B端,或是独立个人,获客渠道主要来自于渠道推广和行业口碑;

所以,B端的获客可以用C端带动B端,但是目标的C端是独立个人用户、具有话语权的关键人。其中关键人可以是技术专家,可以是采购负责人,可以是对外联络人等等。

2、定制化场景需求

B端的需求大多是差异化的,哪怕我们熟知的OA软件在不同B端的应用场景都是有差异的,所以B端越大往往定制化的需求就越特殊,不是简单的标准化方案可以实现。不过,标准化的方案对于大部分小B企业和独立个人是必须满足的。

3、市场运营物料

C端运营的物料多数属于软物料,即文字、、图片、视频,即时有实物也多是一些小礼品,而B端的运营物料就要求复杂更丰富。

比如PPT,在B端运营中几乎就是必需品,不管是路演还是展会,不管是初次接触还是方案对接都不开PPT做为工具;另外还有白皮书、试用品、演示环境、彩页、展会布置物料等等。

4、权威机构评估(资质背书)

权威评估也可以算到市场物料中,这里单独拿出来是为了强调它的重要性。权威认证在B端运营中经常属于必须品,对某些大B端客户则仅仅是准入条件,至于其他的行业报道、第三方评估都是补充和支撑。

5、客户关系管理(CRM)

终于到了最不容易讲清楚的部分了,客户关系管理对B端运营来说和转化成交同样重要,在某种程度上甚至超过成交的重要性。

一个原因是B端用户远少于C端,因此B端用户的价值也就远高于C端,B端客户永远是稀缺资源;另一个原因是B端的影响力是无形的,影响B端运营成交决策的因素很多,其中口碑和体验的价值又被放大了N倍;一个良性B端运营闭环,客户价值就是产品价值。

小结:

这篇文章一开始就是朝着讲明白B端运营的目的写的,内容大多是借用C端运营的例子和方法论,模型也选择了比较常见且容易感知的,刻意没有讲的很深。但运营的本质相同,B端和C端仅仅是客户群体和运营工具有差异。拉升到营销的层面,B端和C端都是商业模式的分支,任何一个方向深入下去都值得我们持续的投入和钻研。


来源:刀叔微信号:yanjq0407

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