有一种企业，选对了战略却死于内耗4690次阅读

数字化浪潮已经成为人类社会进步的重要推动力量。这股浪潮不仅带来了大量的创新机会，同时也创造了大量的财富。

在这样的浪潮之下，企业应该如何应对不同发展阶段遇到的问题、同时抓住时代的机遇呢?

在人类历史上，存在三大财富创造体系。

第一是农业体系。农业体系的核心是通过利用土地和光合作用来创造财富，在这个阶段，人所需要的只是简单的工具，并不需要处理大量的信息。但是限制也很明显，那就是产量基本取决于土地的大小，产出效率是比较低下的。

第二是工业体系。工业时代是财富创造的第二曲线，它用的是化学能源，采用电力传输的方式，大规模的整合了人的技能。为了更好地融入工业社会，我们需要在大学学习专业的技能，然后参与到社会分工中去。本质上说，工业时代依靠的是化石能源和人的技能。

第三是信息与知识体系。从图中可以看到，在这个时代，财富创造的速度远远超过工业时代的增长速度。大家可以回顾一下20年之前全球最大的10家公司，基本上都是石油、汽车企业。而现在，高市值公司基本变成了高科技公司。本质上讲，这个时代，创造财富的核心驱动力是通过信息、数字化在信息当中抽取知识，用知识不断重组人类社会的现有资源，最终实现财富的快速创造。

那究竟什么是数字化呢？数字化浪潮对我们而言意味着什么？

数字化就是大规模的信息处理。

在数字化浪潮之下，个人和企业的行为、模式与生态都会被重新塑造。作为企业、作为企业中的员工，对此要有非常清醒的认识。如何在这种浪潮之下获得更好的发展？如何抓住更多的创新机会？如何解决企业可能面临的困境？这是每个人都需要思考的问题。

一、数字化浪潮下，如何才能开启第二曲线？

当初创企业做到一定的规模时，如何保持高速增长？最核心的就是找到企业的第二曲线。优秀的企业进入成长期之后，伴随着第一曲线业务逐渐成熟，它们都会投一些资源来孵化第二个业务。

正如上面这张图所显示的，现在的业务做的不错，企业也在投入资源开发未来的赛道，这两个部分都不会出现问题，做的都不错。恰恰最容易出现问题的是中间那个部分：孵化的未来的业务如何顺利毕业？如何真正突破一个赛道？如何让第二曲线成长起来？

企业的第二曲线成长不起来，问题往往在两个方面，一是战略判断有误，二是企业内耗严重。

那么，在战略上，一个处在成长期的企业应该如何做呢？

1. 判断方向

我的第二曲线是朝哪个方向走，判断的核心是深刻理解市场的趋势。这其中，要对技术的未来做判断，对产品的未来做判断，相对而言，大部分人都是能看到技术的发展趋势的，困难的是判断未来的产品形态。

2. 判断时机

乔布斯曾经说过，判断未来这件事，每个企业都做的差不多，但这是最困难的。苹果永远不是最早做某一个领域产品的，比如它不是第一个做音乐播放器的，不是第一个做手机的，也不是第一个做平板电脑的，但是它时机都找对了。苹果怎么做到的？

有一个核心的规律可以帮助你做时机判断，任何一个技术驱动的新产业，它走过的路永远是这样一条曲线：它与社会的结构分布、年龄分布、收入分布、心态息息相关，年轻人永远最开放，而年纪大的人会趋于保守。

因此新产品面世，在早期永远有那么一些人，只要是新的，不论产品多烂都会去积极尝试，这群人叫“Technology Enthusiastic”，也就是技术狂热份子。在他们之后，会有第二拨人来使用产品，他们是“Early Adopters”,这些人是有眼光（Visionary）的人，一般是企业领导者。但是，在这两拨人之间，有一个巨大的鸿沟。

因为任何一个新的技术，其早期使用者都是看周围的人用不用，我的邻居、同事、朋友有没有在用。这个阶段对产品推广而言是最危险的，大部分产品都死在了这个鸿沟里。

那么，什么是好的时机？好的时机就是某个市场、某个产品，已经被足够的教育过了，这个时候大部分人都出现了购买意愿，但是整个行业竞争很小。如果靠前一些，产品就容易死在鸿沟里；靠后一些，就会进入竞争红海。

3. 判断要进入的市场

如果姚明不去打篮球，而是要打乒乓球、排球，恐怕很难让对手害怕他。那么在商业领域，企业的第二曲线要进入那个新市场、新赛道，要考虑清楚。在这个新领域能否让用户、合作伙伴尊重你？他们会不会考虑你的产品？

这里有一个概念，叫fish to pond ratio，意思是你要做池塘里最大的那条鱼，这个非常重要。如果你是最大的鱼，你的毛利结构就会不一样，等你把这个池塘的价值吃透，再跳到别的鱼塘去，千万不要做池塘里的小鱼。

综合以上我们讲的，对于企业而言，赛道第一重要，公司实力第二重要，市场第三重要，执行力并不是最重要的。大部分企业犯的错误是：他们认为只要打仗冲得凶就可以，恰恰忽略了对“什么时机进入什么市场”这种大问题判断。

战略误判只是企业无法开启第二曲线的一个原因，另一个重要原因是企业内耗严重。这里有一个四象限管理法，可以帮助企业系统化的来解决这个问题。

一般来说，第二曲线往往是企业的领军者。在四象限模型中，领军者，即企业的新业务在左边，这是公司未来的核心所在。第一曲线业务在右边，它的增长速度已经开始降低，成为了公司的外延而不是未来。

为什么大部分企业都没有做好新业务？因为它们把大量的资源放在了右上角（老业务）。原来的“军阀”都是在老业务上的，因此左上角的新业务得不到足够的资源，这样下去，第二曲线就死掉了。

然而，很重要的一点是，华尔街的投资者基本只看你的左上角。如果你右边的业务（老业务）达不到预期，企业的股价会下跌，但是老业务如果超额完成，企业也不会有任何加分。此时一旦企业继续加码老业务，继续投入资源，股价就会一直下跌。所以，想要股价上去，一定要抓住左上角，而且要CEO一把手亲自抓，整个公司的奖惩制度也要和新业务联系起来，只有这样才能把资源更多的给到第二曲线。

解决内耗问题对企业发展很重要，即便是企业战略判断对了，内耗不解决，第二曲线一样长不出来。

二、数字化浪潮下，创业成功的最大因素是什么？

从下面这张图里的变迁，我们可以看到每个时期，哪个职业是能够最快创造财富的。早期是打猎，后来是挖石油，在上个世纪，大部分职业是在华尔街买卖公司。而从本世纪初到现在，创业才是创造财富最好的职业。

数字化进程为创业者带来了空前的机会，不夸张的说，这是一个历史性的时机。虽然存在诸多风险，但随着教育的普及、技术的提高，越来越多的人会投入到创业中去。在创业过程中，创业者面临的主要挑战有：结构性挑战与周期性挑战。

创业者如何应对结构性挑战？

为什么叫结构性挑战？因为创新的起点都是一个想法，然后基于这个想法变成技术或者产品，最后做市场导入。而创业者在这个结构中的每一个层次都会遇到挑战。

第一是产品的挑战。现在技术越来越进步，好的想法和发明越来越多，但是每个人每天只有24个小时，每个客户不可能尝试很多产品，如何才能快速检测自己的产品是否适合市场呢？

唯一的解决办法就是快速迭代。有一个想法之后，找到最快的方法测试市场反馈；一个发明，在没有开发好技术之前就要测试市场反馈。永远用最低价、最快的方式得到市场反馈。这种结构化的挑战，是由创新的本质带来的，快速迭代是唯一的解决方式。

第二是产品市场匹配（Product Market Fit，简称PMF）的挑战。还是要跨越鸿沟，在企业跨越这条鸿沟之前，在找到自己的PMF之前，是没有办法养活自己的，这个时候只能依靠融资。但是一旦找到，产品就开始供不应求，同时竞争也开始大量出现。

这里可以推荐一本书《跨越鸿沟》，分析了很多技巧和方法，让每一个创业公司都可以有效地跨越鸿沟，实现高速增长。

创业者如何应对周期性挑战？

首先企业要明白，只有活得久，才能抓住更大的商业机会。现在处在资本寒冬，每个创业者必须要务实、要花足够的精力提高自己的融资能力，在适当的时候也要考虑通过造血或者其他资源活下去。

美国有一个很有名的投资者，叫格罗斯（Bill Gross），他做过一个数据统计，结论是创业成功最大的因素是时机。这给我们创业者的启示是，属于你的机会不要放弃，即便是遭遇周期性挑战，该冲的时候还是要冲，不要过于保守。

AI行业未来的创业机会在哪里？

当前有很多创业者在AI领域，那这个领域未来的机会在哪里呢？或者说，AI的商业化落地可能是怎样的？

在我看来，有两个方向，一是智能移动，也就是无人驾驶和机器人技术。另一个是智能空间。前者非常好理解，关于智能空间可以多做一些介绍。

举个例子，根据统计，在美国的医院，病人发生感染的一大原因是护士忘了洗手。这是一个很简单的原因，但是真的很难解决，因为不可能让一个专门的人24小时盯着护士有没有洗手。但是一个完全智能化、数据化的医院，可以对每一个环节进行检测、管控，从而解决这个难题。

再说一个老年公寓的例子。大家都知道，老年人死亡一个很重要的诱发因素就是跌倒，而引发跌倒的一个重要原因是夜晚他们要起来开灯，找开关的过程中发生了事故。但是如果在一个智能空间里，可以检测到老人要起床，然后自动开启照明，从而解决这个问题。

这种智能化的应用可以穷举很多很多，比如带有传感器的人体工程学座椅，帮助上班族矫正坐姿，缓解腰椎病和颈椎病，或者数字化的工位，帮助你提高工作效率，提醒你要及时休息，为你营造一个好的工作环境，所有这一切都是智能空间。我认为这大概需要40年左右的时间逐步建立起来，这其中蕴藏了很多的创业机会。

授课老师 | 陆奇 奇绩创坛创始人、首席执行官

本文根据陆奇2019年12月在混沌大学所讲的《数字化浪潮与创新机会》课程整理而成